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UNA LEAN DIVERSA

N. Febbraio 2019

a cura di Mauro Biscotti
Senior Associate Consultant, The Innovation Group

 

L’applicazione della LEAN nei servizi e nell’ICT

Negli ultimi dieci anni abbiamo osservato crescere l’attenzione per la LEAN anche al di fuori dell’ambito dei processi produttivi manifatturieri, dove essa è ormai un fondamentale. Crescono le iniziative aziendali mirate a introdurre la LEAN nei processi di servizio, includendo in senso ampio in tale categoria sia i processi del terziario (servizi finanziari, sanità, etc.), sia i processi di supporto dei business manifatturieri (gestione dei reclami, processi amministrativi, etc.). Anche nell’erogazione dei servizi tecnologici si parla sempre più spesso di LEAN, soprattutto per raccordare le esigenze di maggiore efficienza e flessibilità a quegli ambiti operativi in cui i concetti Agile appaiono meno applicabili.

Particolarmente attraenti sono le promesse della LEAN di portare risultati importanti in tempi relativamente brevi, senza grandi investimenti tecnologici e trasformazioni radicali. In scenari di incertezza e minore disponibilità finanziaria, viene visto con particolare favore un approccio che si propone di ottenere il massimo con le risorse e gli asset esistenti.

L’idea di fondo della LEAN è infatti essenziale e potente: un’azienda deve svolgere solo le attività che generano valore per il proprio Cliente, eliminando tutto ciò che con tale valore non è correlabile, e che quindi rappresenta uno “spreco”. Attesa, trasporto (inutile), movimento (inutile), scorte, errori, sovrapproduzione sono alcune delle categorie che la disciplina individua.

La LEAN coglie una grande verità: l’inefficienza non deriva da errori macroscopici, ma piuttosto da numerose piccole diseconomie operative che, ripetute per un grande numero di iterazioni, possono abbattere produttività e risultati in modo importante. L’analisi LEAN è interessata a trovare i segni di questi sprechi “sistemici”, e ad eliminare le scelte procedurali e organizzative che ne sono la causa, assicurando un flusso di lavoro continuo, veloce, ottimale.

L’applicazione della di questa disciplina ai servizi ha già mostrato di poter portare benefici dello stesso ordine di quelli conseguiti storicamente nei settori manifatturieri. È tuttavia vero che la sua introduzione nelle organizzazioni di servizio non è facile, e i fallimenti sono frequenti. Quando questo accade, la conclusione che le aziende ne traggono è di non essere ancora pronte per questa trasformazione. È un errore: tutte le aziende sono pronte per ridurre i propri sprechi. La ragione di queste difficoltà è che i concetti e gli strumenti LEAN più consolidati derivano dall’esperienza manifatturiera, ed anche i consulenti che operano sul mercato hanno spesso competenze costruite in quegli ambiti. Ma i processi produttivi manifatturieri ed i processi di servizio hanno caratteristiche differenti:

  • intangibilità: nel processo manifatturiero il valore del prodotto è generato contestualmente alla sua produzione e la sua qualità può essere valutata con misurazioni oggettive, ripetibili nel tempo. Gli elementi di valore di un servizio possono essere invece molto più difficili da definire e misurare. Il servizio partecipa della natura transitoria delle attività che lo generano, ed anche quando vi è un risultato misurabile, esso non è sempre facile da correlare causalmente con la prestazione del processo che lo ha erogato;
  • variabilità: i processi manifatturieri non includono interazioni con il Cliente, rispondono ad una specifica iniziale e sono operati in contesti relativamente stabili (la fabbrica). I processi di servizio possono invece includere molteplici momenti di l’interazione con il Cliente e doversi adattare specificità del momento e del contesto in cui il servizio viene erogato;
  • indifferibilità/deperibilità: in generale, a differenza di un prodotto, un servizio non può essere “immagazzinato”, e quindi la sua erogazione può dover essere contestuale alla manifestazione della domanda, con un disvalore importante per il Cliente in caso di ritardo. Il processo di servizio è già spesso “a flusso”, ed il problema dell’efficienza si sposta dalla “scorta” (centrale nella LEAN manifatturiera) al costo della flessibilità e della velocità che deve essere garantita.

Di queste differenze occorre tenere conto perché mettono in discussione alcuni degli assunti su cui si basano i modelli e degli strumenti LEAN più frequentemente utilizzati, o quantomeno impongono che essi siano reinterpretati.

Allo stesso tempo queste differenze sono anche il motivo per cui i processi di servizio hanno particolare necessità di essere rivisti in ottica LEAN, poiché rendono lo spreco ancora più difficile da individuare e gestire.

C’è un altro motivo per cui i concetti LEAN più consolidati devono essere reinterpretati: negli scenari della Trasformazione Digitale il concetto stesso di “spreco” deve tenere conto delle opportunità che le tecnologie offrono. È soprattutto nella dimensione dell’interazione tra individui, cruciale nell’operatività di servizio, che il digitale può incidere maggiormente, e l’analisi del flusso di valore non può non tenerne conto.

Tre sono le raccomandazioni che possiamo suggerire per rendere più robusto l’applicazione della LEAN ai servizi:

  • operare con una conoscenza profonda della LEAN, distinguendo con chiarezza tra principi fondamentali e strumenti attuativi consolidati in ambiti di applicazione specifica
  • integrare l’approccio LEAN con una più ampia serie di discipline, sia dal lato del disegno organizzativo (Agile), sia dal lato degli strumenti di analisi, disegno e ottimizzazione dei processi (Design Thinking).
  • disporre di una esperienza specifica per i processi di servizio sui cui si lavora, in modo da poter raccordare i principi e gli strumenti con una comprensione profonda degli obiettivi e dei vincoli di contesto.

 

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