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Complessità e trasformazione Agile

N. Maggio 2019

a cura di Mauro Biscotti
Senior Associate Consultant, The Innovation Group

 

Il 28 di Marzo ho avuto il piacere di moderare un workshop al Digital Infrastructure Summit 2019 di The Innovation Group. Al tavolo erano presenti quattro speaker di pregio: Stefania Novello (IT Manager Gas & Power -ENI), Elena Repetto (Head of Project Management Office and Agile Center – AXA), Giovanni Chiappe (IT Stragegy and Architecture – Agos Ducato), Maurizio Irlando (Digital Transformation Leading Architect).

Il tema assegnato al tavolo dal programma dell’evento era piuttosto ampio, ma in fase di preparazione si era convenuto con i partecipanti di focalizzarsi sugli aspetti organizzativi e sugli abilitanti della trasformazione Agile in azienda.

Devo dire che l’esito della sessione è stato, a mia modesta opinione, straordinario.

Con uno storytelling denso di contenuti e capace di sintesi allo stesso tempo, gli speaker hanno portato al tavolo le loro esperienze, riuscendo a toccare molti degli aspetti più critici e significativi del tema: dal cambiamento della relazione IT/business alla gestione del portafoglio progetti, dalle logiche di sourcing agli abilitanti culturali del cambiamento ed alle peculiarità dell’attuazione nel contesto italiano. Hanno offerto visibilità sugli obiettivi conseguiti ma anche sulle difficoltà e sui vincoli incontrati nei percorsi intrapresi, con un risultato di particolare concretezza espositiva.

Non è però obiettivo di questo articolo riportare i contenuti presentati in quell’occasione: quel valore rimarrà di chi ha partecipato all’evento (e qui posso solo suggerire al lettore di non mancare ai prossimi appuntamenti TIG). Piuttosto il mio intento è condividere l’insegnamento che io ho tratto dalla partecipazione a quel tavolo, o quantomeno la rinnovata ed approfondita consapevolezza di alcuni aspetti cruciali nella gestione della trasformazione Agile.

Come consulente specializzato in progettazione organizzativa e ottimizzazione operativa, affronto gli scenari di trasformazione Agile che mi si presentano cercando sempre di costruire un chiaro e completo modello mentale di ciò che deve essere il punto di arrivo ed il percorso con cui poterci giungere.

Per ogni azienda, in funzione delle sue caratteristiche e delle peculiarità del contesto in cui opera, sono portato a elaborare un disegno secondo elementi e passaggi logici ben definiti: la macrostruttura organizzativa, modello operativo (e le scelte di multi-modalità), i processi operativi e di governo, il raccordo on strumenti e tecnologie, l’organizzazione di dettaglio eccetera. Tale riferimento diventa poi l’obiettivo di un percorso preciso di trasformazione, delineabile con rigore nelle sue fasi: definizione della strategia, costruzione del momento, sviluppo dei piloti, gestione del cambiamento, diffusione, consolidamento e ottimizzazione.

Tutti elementi e passaggi che le regole dell’ingegneria organizzativa sembrano imporre per garantire razionalità, efficacia e solidità alla trasformazione.

Eppure, le storie che questi protagonisti del cambiamento ci hanno raccontato sono diverse tra di loro, non è facile trovarvi le direttrici di uno schema comune, una best practice. Sono casi in cui la trasformazione ha funzionato o che sta funzionando, e sembra essere il risultato della concatenazione di tante situazioni diverse in cui si sono fatte le scelte giuste, anche se non sempre secondo il copione che mi sarei atteso.

Cosi l’azienda che progredisce nella sua trasformazione Agile secondo un progetto strategico ben definito, ma sceglie scientemente di non iniziare dal ridisegno organizzativo, per non disperdere energie e focalizzazione (sarebbe stato “uno shock controproducente”, nelle parole dello speaker), e punta piuttosto sulla costruzione di una visione forte e condivisa dei principi e delle linee guida per il cambiamento, e di una cultura fortemente orientata a trasparenza e riconoscimento del valore. Può farlo perché la maturità della propria cultura manageriale consente di operare il cambiamento e trovare gli spazi di manovra necessari anche nel modello organizzativo esistente.

Così l’azienda in cui l’Agile invece progredisce e si diffonde senza il mandato esplicito di una trasformazione strategica, ma con una spinta esplorativa “bottom up” di progetti che via via ne dimostrano il valore, e nel farlo trovano la interpretazione procedurale ed organizzativa più corretta per le specificità dell’azienda (“se non rispettava le logiche esistenti [..] non partiva”). Ed il cambiamento Agile funziona anche così impostato, perché il modello manageriale riconosce, valorizza e adotta le scelte di successo, nel pieno spirito di una “learning organization”.

Cosi pure l’azienda che non sceglie il progetto pilota più adatto per sperimentare l’Agile, quello con le maggiori probabilità di successo. Sceglie invece di partire dalla situazione di maggiore necessità, dove l’agilità è resa necessario dalla contingenza, anche se non tutti i presupposti sembrano ottimali, anche se la situazione (presenza di outsourcing e/o tecnologie poco adatte allo sviluppo iterativo) richiede di introdurre compromessi o asimmetrie rispetto ai canoni di attuazione più consolidati. Ma anche qui la trasformazione funziona, perché in azienda è forte la capacità di execution, e sa reinterpretare le criticità come opportunità e spinta forte al cambiamento, anche accettando la sfida di implementarlo “the hard way”.

L’insegnamento che ho quindi ritrovato in questa brillante sessione è che quando un’azienda organizzativamente e proceduralmente articolata affronta le sfide del cambiamento profondo che l’Agile comporta, i percorsi di trasformazione che ne possono derivare sono molteplici, e non necessariamente lineari nel loro sviluppo. Si potrebbe dire che la trasformazione Agile assume essa stessa una connotazione “agile”, e può doversi evolvere incrementalmente, seguendo le linee di minor sforzo e maggiore opportunità che la contingenza offre, non sempre secondo una logica progettuale pienamente prevedibile e pianificabile in anticipo, ma con dinamiche sistemiche complesse, che devono essere sapientemente governate in itinere.

L’agilità è una necessità reale, sempre più pressante, e se in azienda è presente la consapevolezza, la competenza e la determinazione di perseguirla unite ad una chiara comprensione dei principi si cui si fonda, allora essa trova un suo schema per emergere ed assestarsi nei suoi equilibri.

Prendendomi la licenza di utilizzare ed interpretare le indovinate parole di uno speaker, “occorre iniziare ad accendere le luci (del cambiamento), e poi a collegarle” il risultato verrà.

 

 

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