LET’S TALK & CONNECT

La volatilità crescente del mercato automotive ha spinto l’azienda manifatturiera ad automatizzare lo scambio di informazioni verso fornitori e clienti per mantenere efficiente e controllato il lavoro dei propri stabilimenti.

In questi anni, l’adozione di tecnologie digitali come ERP avanzati, sistemi di gestione dei flussi e robotica di magazzino hanno creato opportunità di collaborazione stretta tra IT e supply chain per integrare sistemi, ottimizzare gli scambi di dati e automatizzare i processi operativi. Numerosi possono essere i punti di convergenza e le esigenze che i responsabili delle catene di fornitura hanno più o meno affrontato con il supporto della tecnologia avanzata, dall’individuazione di una resilienza capace di fronteggiare le incertezze economiche e geopolitiche al monitoraggio in tempo reale dei processi, dalla tracciabilità alla sostenibilità.

Più di recente, l’introduzione di alcune normative ha parzialmente inciso sulla situazione complessiva. Su tutte, l’avvento della fatturazione elettronica, divenuta obbligatoria in Italia dal 2019 per tutte le operazioni tra privati (B2B) e nei confronti della Pubblica Amministrazione, ha impattato la supply chain con una maggiore automazione dei processi contabili, una migliore integrazione tra ERP aziendali e sistemi fiscali, ma anche con la raccolta centralizzata dei dati, che ha aperto a nuove possibilità di analisi e controllo delle performance di fornitura.

Oggi, poi, ci troviamo di fronte a un nuovo potenziale balzo in avanti, legato all’implementazione delle tecnologie di intelligenza artificiale, che promettono, tra le altre cose, di poter ottenere previsioni della domanda basate su dati storici e variabili esterne (meteo, trend di consumo, eventi geopolitici), ottimizzare i percorsi di consegna attraverso algoritmi di machine learning e geolocalizzazione, agire in modo intelligente sulle scorte e lavorare con chatbot e assistenti virtuali per migliorare il customer service e il supporto clienti B2B.

Per capire come si affrontano le complessità della gestione della supply chain in un’azienda di lunga tradizione e un’articolata organizzazione della produzione, abbiamo incontrato Carlo Chiarle, Global Head of Manufacturing Operations & Supply Chain di Marelli.

Come si possono riassumere le principali caratteristiche della vostra struttura e le asperità che la caratterizzano?

Marelli nasce dalla fusione fra la storica Magneti Marelli e Calsonic Kansei, opera oggi in oltre venti paesi e gestisce oltre un centinaio di stabilimenti. Questi ultimi sono organizzati per business unit, riferite alle diverse categorie dei nostri prodotti. In totale sono sei e riguardano le aree Automotive Lighting, Propulsion, Electronics, Interior Experience, Green Technologies e Ride Dynamics. Ognuna di queste divisioni gestisce una propria famiglia di prodotti, che in totale si traduce in 50mila part number differenti, a loro volta realizzati con 350mila part number di componenti che riceviamo dai nostri fornitori. Come si può chiaramente intuire, sarebbe pressoché impossibile oggi gestire in modo manuale un’organizzazione con questi numeri ed è per questo che la digitalizzazione tocca tutti gli aspetti dei nostri scambi di dati, a cominciare proprio dalla comunicazione fra gli stabilimenti. La massima espressione della nostra complessità è fare che le nostre unità spendano il loro tempo non nel raccogliere informazioni, bensì nell’analizzarle per trovare la soluzione ottimale.

Come si concilia il rigore dell’organizzazione con la variabilità delle condizioni di un mercato come quello dell’automotive?

I nostri principali interlocutori sono guidati dall’evoluzione della domanda dei loro rispettivi clienti, un mondo che sta sempre più oscillando in termini di volumi e configurazioni dei veicoli che saranno prodotti. Basti pensare a cos’è accaduto in tempi recenti nel campo delle auto elettriche per comprendere quale insieme di fattori possa concorrere a determinare mutamenti nei volumi di vendita anche in intervalli di tempo relativamente brevi. Il nostro compito è guidare l’attività manifatturiera degli stabilimenti, fornendo loro una chiara visione di quale sia la reale necessità del mercato sui diversi orizzonti temporali e fare così in modo che la produzione sia sempre allineata. Allo stesso tempo, gli stabilimenti devono essere in grado di inviare programmi precisi ai rispettivi fornitori, tenendo conto dei diversi cicli di produzione che possono esistere fra determinate categorie di materie prime, come per esempio i semiconduttori, e i prodotti finali.

Come avete costruito la vostra organizzazione e quali strumenti tecnologici la presiedono?

Ormai da tre anni, abbiamo avviato l’implementazione di un sistema che abbiamo battezzato SIOP e che sta per Sales Inventory Operational Planning. Si tratta di un approccio che permette di integrare end-to-end i nostri processi di approvvigionamento, dal punto di partenza rappresentato dalla domanda dei clienti alle necessità di visibilità dei nostri fornitori, per evitare che i nostri stabilimenti si ritrovino con extra stock o con componenti obsoleti in magazzino. Anche la comunicazione fra noi e gli stabilimenti riveste un’importanza cruciale e fa leva prevalente su soluzioni tecnologiche di tipo EDI. Come abbiamo detto, lavoriamo in un mercato divenuto nel tempo più volatile, per cui occorre impostare in modo efficace la pianificazione dei fornitori, ma anche fare in modo di poter far lavorare persone skillate e macchine nei tempi corretti per poter trasformare i prodotti sulla base delle richieste.

Dove avete fin qui riscontrato i maggiori vantaggi?

Lo scambio digitalizzato di informazioni via EDI ha rappresentato il superamento del lavoro manuale, con un’ovvia velocizzazione dei processi e un sostanziale azzeramento degli errori. L’utilizzo di protocolli standardizzati evita disallineamenti fra le unità di movimentazione e consente di verificare con puntualità e anche in tempo reale la corrispondenza fra spedizioni e ricezioni di materiali.

Quali sono le evoluzioni che possiamo immaginare a venire nei prossimi anni e che hanno a che fare con queste tematiche?

Fin qui abbiamo messo a punto flussi digitalizzati per ricevere le informazioni dai nostri clienti e inviarle ai fornitori.  Il passo in avanti che stiamo iniziando a fare va nella direzione del two-way EDI, prima di tutto con i fornitori, per poter sempre avere in modo puntuale le conferme sulle effettive capacità di produzione richieste oppure individuare per tempo potenziali difficoltà che ci consentano di trovare le adeguate alternative. Stiamo impostando una logica speculare anche con i nostri clienti, per poter meglio adattare le nostre capacità operative con le loro necessità. È ciò che abbiamo chiamato SIOP Supplier Collaboration e che pensiamo possa darci visibilità a monte e a valle su tutto ciò che riguarda i nostri processi produttivi, per individuare per tempo le potenziali complessità in uno scenario volatile e mantenere comunque elevati standard di efficienza.