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Innovare l’Organizzazione

N. Settembre 2019

a cura di Vincenzo D’Appollonio
Partner, The Innovation Group

 

Abbiamo spesso detto che ‘Innovazione’ non è unicamente una questione di Information&Operation Technology, cioè un risultato che possa essere raggiunto semplicemente ammodernando servizi e piattaforme tecnologiche per offrire alle proprie linee di business soluzioni più efficaci ed efficienti, bensì un vero e proprio ‘Percorso di Trasformazione del Comportamento Operativo’, che richiede una gestione appropriata dell’aspetto organizzativo e culturale dell’Azienda.

Possiamo oggi affermare che le Aziende che seguiamo nei nostri progetti di consulenza hanno raggiunto finora importanti risultati operativi ‘applicando’ l’Innovazione a Prodotti, Tecnologie e Processi, testimoniando la maturità ormai raggiunta in questi contesti;  ma sempre più constatiamo che l’attenzione dell’Impresa, in particolare le PMI,  ora è rivolta ad applicare l’Innovazione ai loro modelli organizzativi: qual è l’organizzazione ottimale che un’azienda operante in un contesto innovativo può e deve assumere?

E’ indubbio che Industry 4.0 stia favorendo una spinta verso modelli organizzativi non tradizionali che richiede nuove soluzioni progettuali e un coerente sviluppo di nuovi modelli manageriali; è necessario sviluppare nuove competenze e abilità, ma serve comunque un ripensamento del disegno organizzativo con maggiore attenzione a contesto, contenuto e obiettivi dei vari ruoli. Ai due estremi troviamo il ”modello meccanico” e il ”modello organico”, il primo adatto ai contesti a basso tasso di innovazione mentre il secondo appare idoneo per i settori più articolati, competitivi e innovativi. Ovviamente, tra i due poli vi sono diversi livelli intermedi in cui l’azienda ha libertà di definire la propria struttura organizzativa.

Il sistema organico è flessibile: per questo lo riteniamo più adatto ad essere utilizzato in contesti altamente innovativi, caratterizzati da un’elevata concorrenza e in continua evoluzione. In questo modello, piuttosto che i vertici aziendali, sono i dipendenti che hanno, a vari livelli, potere e controllo decisionale, essendo coloro  che si scontrano quotidianamente con le problematiche operative aziendali: in un ambito caratterizzato dalla velocità di cambiamento riescono a reagire e a rispondere prontamente alle mutazioni del contesto in cui l’impresa opera, praticando ‘modelli partecipativi di gestione operativa dell’azienda’.

A livello comunicativo, l’informazione si muove orizzontalmente permettendo la condivisione della conoscenza a tutti i livelli funzionali. Ogni dipendente è capace di osservare il quadro completo aziendale e ciò permette una reazione immediata agli imprevisti che potrebbero presentarsi. La rigidità delle procedure e degli schemi gerarchici del modello meccanico viene meno e l’organizzazione nel suo complesso diventa più agile, più produttiva.

Partendo dal concetto di Industria 4.0, oggi una nuova alleanza tra Tecnologie Avanzate e Persone può aprire mercati finora inesplorati: esplorare e regolare il rapporto tra innovazione human-driven e digital-driven è la chiave per ‘catturarne’ i reali benefici, generando una sorta di Organizzazione 4.0, dove “l’identità dell’organizzazione è data dal produrre beni e servizi utili alla società e l’immagine del lavoratore viene proposta come essere in continua trasformazione, con dei propri obiettivi, che può evolversi solo se gli è permesso di essere creativo anche nel lavoro, prendendosi delle responsabilità ed impegnandosi con gli altri per una meta comune”, attraverso un percorso di formazione Valoriale, che può porsi come obiettivo la “Teal Organization” di Frederic Laloux.

Il consulente/formatore non dovrà proporsi come “l’esperto che offre soluzioni”, ma come un facilitatore del cambiamento, che affianca i responsabili dell’organizzazione e tutto il personale dell’azienda nel percorso di trasformazione di processi e di comportamenti lavorativi in una prospettiva di learning-by-doing.

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