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Le banche italiane: la trasformazione digitale richiede più coraggio

N.  Novembre 2018
        

a cura di Ezio Viola 
Managing Director, The Innovation Group 

 

Il 4 e il 5 ottobre si è tenuto a Stresa il Banking Summit 2018, organizzato da The Innovation Group per capire se e come la trasformazione digitale del settore bancario stia portando ad una evoluzione o a una mutazione del modello di business delle banche anche in Italia. Il primo aspetto affrontato è come questo processo di trasformazione è inserito in un quadro macroeconomico globale e nazionale che presenta una forte discontinuità rispetto all’ultimo decennio e i cui la crescita globale che ha raggiunto il picco nel 2017 è ora in fase di rallentamento. A caratterizzare tale scenario sono la fine delle politiche monetarie espansive, il timido rialzo dei tassi di interesse ed il prevalere di nazionalismi e sovranismi che ostacolano il principale driver di crescita che è la globalizzazione. Indicativo è il dato riguardo al commercio internazionale, che è passato da tassi di crescita superiori al 5% ad un tasso del 3% circa annuo. La domanda chiave che emerge da questi dati è quale sarà il driver di crescita per il prossimo ciclo economico considerando che la globalizzazione è in fase di stallo. Anche per quanto riguarda la politica monetaria, Gregorio De Felice, Chief Economist di IntesaSanPaolo, ha evidenziato che il rialzo dei tassi di interesse procede lentamente per quanto riguarda la FED, e si prevede venga intrapreso a fine 2019 anche dalla BCE, come conseguenza della fine del QE. In tale contesto l’Italia ha subito una rivisitazione al ribasso delle stime di crescita in linea con quanto preventivato per l’eurozona: stando a Moody’s, le previsioni di +1,5% per il 2018 e +1,2% per il 2019 sono state riviste a rispettivamente l’1,2% e l’1,1%, in linea peraltro con altri osservatori internazionali come l’OCSE o FMI e occorrerà vedere cosa prevedrà la legge di bilancio in discussione da parte del Governo, e i relativi impatti sui mercati e sul rating del nostro Paese.

Successivamente, anche con il contributo di Giovanni Razzoli di Equita Sim si è tratteggiata una analisi più puntuale dei conti delle principali banche italiane evidenziando i seguenti fattori:

  • Riduzione dei costi delle banche italiane del 16%, anche se c’è ancora molto margine di miglioramento se si utilizzano le banche estere come benchmark e se si considera che i costi del personale rappresentano il 61% del totale dei costi fissi, seguiti da quelli del real estate e dell’IT;
  • Forte riduzione del ratio degli NPE (non-performing exposures) che si assesta all’11,4% rispetto a circa il 20% di qualche anno fa con il default rate ai minimi storici;
  • Aumento dell’esposizione al rischio sovrano domestico fino a 374 miliardi, dato molto più alto della media europea e fattore di rischio non indifferente per le banche italiane in particolare in questo momento di incertezza su quale sarà la politica di bilancio per i prossimi anni;
  • Diminuzione drastica dei ricavi da interessi e di conseguenza aumento delle commissioni che oggi rappresentano circa il 40% delle revenue ma la cui crescita non ha compensato completamente i margini operativi. Oltre alle basse revenues da interessi, pesa anche la composizione degli asset come la detenzione di debito sovrano domestico che rende le aspettative meno rosee riguardo la profittabilità futura delle banche italiane;
  • Diminuzione del price to earnings ratio (P/E) da 3,2 di massimo nel 2007 allo 0,6 odierno che rende le banche sempre meno attrattive per gli investitori.

Alla luce di questi numeri, il sistema bancario italiano è caratterizzato ancora da un’eccessiva frammentazione e di conseguenza sarebbe auspicabile un ulteriore consolidamento, rispetto a quanto avvenuto negli ultimi anni, per garantire migliore stabilità e un rilancio del settore (solo il 48% del mercato è attualmente in mano alle prime 5 banche) se confrontato con la media europea.

Sono stati sostanzialmente d’accordo con questa analisi anche i banchieri presenti Corrado Passera, Presidente Esecutivo di Spaxs e CEO di Illimity e Paolo Fiorentino, ex-CEO di Gruppo Banca Carige.

Le loro testimonianze e riflessioni hanno sottolineato più volte l’ineluttabile processo di consolidamento che avverrà per le banche medio-piccole ma soprattutto la necessità urgente di cambiare i modelli di business e che il modello di banca universale sarà solo sostenibile dalla banche più grandi alla luce anche dei costi sempre più alti per gestire gli aspetti regolamentari, in quanto sono in grado usufruire di economie di scala più forti. Le banche italiane quindi devono saper segmentare il mercato e specializzarsi in alcune aree di business specifiche, anche perché stanno affrontando una crisi profonda di paradigma con l’entrata in scena di nuovi operatori (fintech e big tech). Anche per le grandi banche vi sono rischi che derivano dalle legacy esistenti e, in particolare, è stato più volte sottolineato in molti interventi successivi che modificare i sistemi esistenti e metterli al passo con gli attuali trend tecnologici è una sfida quasi impossibile. In questo senso è molto meglio adottare una strategia più radicale attraverso uno switch off su un nuovo sistema piuttosto che pensare ad una evoluzione graduale ed integrata che faccia coesistere vecchio e nuovo, ma ciò richiede forte coraggio e responsabilizzazione a tutti i livelli, caratteristiche che ancora mancano nelle banche tradizionali italiane. C’è bisogno di un nuovo modello dei sistemi informativi e organizzativi basato su forte abbattimento dei costi, organizzazione modulare, user experience (UX) semplificata e outsourcing di processi e servizi non core, in cui le capacità di leadership e l’integrazione di diverse competenze giocheranno un ruolo molto importante. I temi della leadership, del coraggio e delle competenze sono infatti temi riemersi in numerose occasioni nei due giorni del Summit.

Il Summit ha visto inoltre anche altre testimonianze ed esperienze reali e innovative. Silvio Fraternali, AD di Banca 5 del Gruppo Intesa SanPaolo ha illustrato il modello unico di realizzazione di una Banca di Prossimità attraverso la rete di 20.000 tabaccai. In questo modo, possono essere svolte transazioni bancarie da parte anche dei clienti che non potranno essere più presidiati dalle filiali, dando loro un servizio analogo, anche se ibrido, a metà tra il fisico e il digital in una integrazione multicanale. La multicanalità, o meglio omnicanalità, è stato un tema ripreso e illustrato fortemente da altre testimonianze di Che Banca! e UBI.

Angelo D’Alessandro, fondatore di buddybank, mobile bank del gruppo UniCredit, nata proprio come start-up all’interno di un grande Gruppo, ha evidenziato l’importanza di un business model separato e di unauser experience innovativa che utilizza tecniche di conversational banking, incentivando la creazione di una community tra gli utilizzatori. I risultati stanno arrivando perché il 75% dei clienti che buddybank ha acquisito da quando ha iniziato, non ha mai avuto rapporti con Unicredit.

Un punto di vista differente e “lontano” dai “tradizionali” mercati occidentali è stato fornito da Andrea Ghizzoni, Direttore per l’Europa di Tencent (Wechat). Sulla base di un’esperienza, quella cinese, completamente diversa a livello regolatorio e culturale, Ghizzoni ha evidenziato come in occidente vi sia un forte limite per lo sviluppo innovativo di servizi integrati a differenza di WeChat, piattaforma in grado di svolgere diverse funzionalità e capace, quindi, di produrre servizi integrati chat + banking. WeChat, inoltre, è in grado di accompagnare gli operatori in tutto il processo di acquisto/vendita (attract, inform & engage, assist & sell) e gestisce un volume di 200.000 transazioni al secondo in maniera molto semplice: una piattaforma di messaggistica e un dataset di API. Il significato di WeChat è che il potenziale maggiore che le banche possono avere è l’andare oltre le revenues da commissioni o tasso d’interesse, ed espandere la UX nell’intero spazio di compravendita, generando pertanto servizi integrati con altri settori dell’economia.

Il tema della UX ed evoluzione di servizi multicanale, è stato illustrato da Krzysztof Pałuszyński, Deputy Director di mBank, quarta banca in Polonia e molto attenta alle esigenze della clientela. Mbank è una banca che si innova quasi interamente ascoltando i propri clienti, mediante un approccio e un processo strutturato di survey o analisi intelligente delle attività di browsing nei vari touch point. Con Gè Dossaert Board Member di Fidor Bank, e con Paolo Zaccardi di Fabrik del Gruppo Sella si è inoltre introdotta, ma anche toccato con mano, la realizzazione del modello di open banking e di piattaforma aperta come Bank as a Service (Baas), ossia il porsi da tramite tra il mondo fintech e le banche tradizionali, creando ecosistemi di cui possano beneficiare i vari player, ma soprattutto che diano ai clienti un servizio on demand e veloce. A questo proposito, Reema Zaveri, Head of Multichannel Banking Design & Strategy all’Emirates National Bank of Dubai ha sottolineato l’importanza della multicanalità e della varietà delle esperienze e servizi offerti ai propri clienti con casi reali e pratici in diversi ambiti dal retail banking, ai pagamenti, alla blockchain per gli assegni. Un focus particolare ha riguardato la necessità di avere una Data strategy e una coerente AI strategy che possa sfruttare le potenzialità dei prototipi che molte banche stanno attuando, dall’utilizzo di tecnologie di AI e di machine learning per cambiare la relazione e il servizio ai clienti, all’efficientamento dei processi interni in una logica di smart process, tenendo presente sia i nuovi rischi associati alla sicurezza, ma la trasparenza degli algoritmi che le nuove normative possono richiedere. La trasformazione digitale tocca in modo significativo anche tutto il comparto del risparmio gestito, dall’asset management al wealth management come testimoniato da autorevoli rappresentanti di Fideuram Investimenti, Mediolanum e Deustche Bank e in cui l’utilizzo di tecnologie come robo-advisor sono solo l’inizio e la punta dell’iceberg di un cambiamento nel rapporto tra asset manager, reti e clienti e il relativo cambiamento, anche culturale, che ne deriva.

Un altro aspetto che è stato più volte ripetuto, è che creare partnership con le fintech e avere una digital strategy chiara per poter offrire valore ai clienti è fondamentale e, a tal proposito, le fintech non vanno viste come competitor, ma come opportunità di innovare il proprio business. L’evento è stato ricco di altre testimonianze, sia di banche che di player del settore ICT partner dell’evento, le quali hanno mostrato la trasformazione digitale in corso, portando esperienze sia italiane che estere.

Se possiamo tirare una conclusione all’interrogativo del summit di quest’anno possiamo affermare che la maggior parte delle banche italiane ha intrapreso una trasformazione digitale, alcune con passo lento e altre più veloce, in una logica più evolutiva che di mutazione del modello di business, mentre invece la metamorfosi è più appannaggio di nuovi player specializzati che non hanno i vincoli del passato da superare. Forse questo status quo non è più sufficiente e occorre accelerare il processo di trasformazione con coraggio e determinazione.

 

 

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