Tra le nostre attività di Consulenza nelle PMI lombarde, stiamo portando avanti un progetto innovativo di Management Collaborativo con una Azienda del pavese che opera nell’impiantistica elettrica industriale, una ventina di dipendenti, ed un titolare imprenditore che sta rivelando una attitudine ‘open mind’ nei confronti della Innovazione, in tutti i suoi aspetti di Organizzazione operativa, Prodotto, Mercato.

Come ricordavo in un precedente articolo, il management collaborativo si basa sul principio della partecipazione attiva di tutti i membri del team nel processo di pianificazione e controllo, nonché nella condivisione di informazione, comunicazione e esperienza di collaborazione; la gestione dell’Azienda non è considerata un’attività riservata esclusivamente ai dirigenti, ma come parte integrante del lavoro di squadra di tutti i membri del team.

Uno dei primi atti del progetto è stato quello di istituire degli incontri regolari mensili, ‘staff team meeting’, tra il titolare e i tre responsabili delle funzioni Commerciali, Progetto e Cantieri: una tavola rotonda che aveva l’obiettivo di coinvolgere nella gestione operativa dell’azienda tutti i partecipanti, e durante la quale il titolare stimolava i collaboratori chiedendo contributi critici per il miglioramento delle performance aziendali, mentre noi fungevamo da facilitatori della discussione.

Dopo un paio di incontri, uno dei partecipanti ha consegnato al titolare una ‘relazione tecnica’ che aveva questo ‘incipit’: “Dopo alcuni mesi di servizio ho osservato delle criticità interne aziendali, queste osservazioni vogliono portare a conoscenza le problematiche che mi si presentano ogni giorno al fine di migliorare il servizio e il rapporto con il cliente, e diminuire perdite di tempo, e ciò mi auspico porterebbe a migliorare le prestazioni e la gestione del lavoro, dando un’immagine migliore all’azienda.”

La relazione, molto accurata, proseguiva indicando in modo analitico una serie di osservazioni riguardanti ‘Ordine e Pulizia’ (Magazzino, Mezzi aziendali, Abbigliamento), ‘Attrezzatura’ (Furgoni, Ponteggi, Valigetta porta minuteria), ‘Logistica’ e ‘Gestione Cantieri’: uno ‘screening’ critico ‘a 360 gradi’ di tutta l’Azienda. Questa la conclusione: “Con questo ho voluto darti un mio giudizio sulle problematiche da me riscontrate perchè ci tengo a migliorare e se posso a far crescere l’azienda; ti ringrazio per la fiducia che mi stai dando”.

Il titolare, confrontandosi con noi, ci ha però subito manifestato di  non aver apprezzato la relazione tecnica, avendo colto nelle critiche ‘un rimprovero’ riguardo al suo operato ‘trentennale’ di conduzione della sua Azienda, comunque in continua crescita;  ciò ha permesso di capire il vero problema da affrontare e risolvere in questi progetti: il processo collaborativo funziona solo se tutti i partecipanti ‘rinunciano’ al proprio egoismo, il titolare presentandosi non come ‘Capo’ bensì ‘primus inter pares’, ed i collaboratori non come ‘dipendenti’ ma come uomini di ‘Squadra’; questo richiede un lavoro sulle persone, prima che sull’organizzazione, che faciliti la trasformazione culturale e comportamentale necessaria, per sviluppare modelli basati su Responsabilità, Ruolo, Delega, Competenza, Aspirazione.

Nel caso specifico, ed in questa ottica, abbiamo risposto al titolare con le seguenti osservazioni: la relazione è ben costruita, e rivela doti elevate di analisi critica ‘costruttiva’, non banalmente contestatoria, che sono da apprezzare e ‘sfruttare’; il tono non è ‘arrogante’ ma ‘appassionato’, il collaboratore si sente e vuole essere considerato ‘parte attiva’ della Azienda, quindi la relazione non deve essere percepita come ‘rimprovero’, ma come ‘contributo partecipativo’ per il miglioramento operativo della Società; tutte le sue osservazioni su ‘Ordine e Pulizia’, ‘Attrezzatura’, ‘Logistica’ e ‘Gestione Cantieri’ sono, in linea di principio, assolutamente condivisibili: quello che manca, per ovvia inesperienza gestionale operativa del collaboratore, è la consapevolezza da parte sua che i vari obiettivi non si raggiungono dall’oggi al domani, ma occorre impostare e pianificare una serie di azioni che guidino progressivamente la ‘auspicata’ trasformazione aziendale, facendo sì che i ‘desiderata’ diventino realtà operativa.

In estrema sintesi il collaboratore chiedeva per sè maggiore ‘responsabilizzazione’ in generale, mantenendo rispetto e fiducia per  la riconosciuta consolidata esperienza del titolare: per questo abbiamo suggerito di  affidare a lui la definizione di un ‘piano operativo’ di azioni nel medio termine per migliorare i vari aspetti critici evidenziati, con la responsabilità di tenere sotto controllo l’attuazione del piano, ed alimentare così in modo virtuoso il modello di Management Collaborativo.