INAIL conta 9mila dipendenti distribuiti sul territorio nazionale: all’insorgere dell’emergenza il personale è stato trasferito in smart working (compatibilmente con le attività svolte da medici, infermieri e fisioterapisti rimasti nei centri di abilitazione), garantendo la continuità di tutta l’attività amministrativa. Ciò è stato possibile grazie al fatto che l’Istituto, già prima dell’emergenza, aveva investito su diverse direttrici.

Innanzitutto, era stato adottato per tutti, già a partire dal 2018, Office 365, spostando, dunque, sul cloud i contenuti di lavoro e rendendo tutti gli utenti abilitati ad operare sulla piattaforma Microsoft indipendentemente dalla propria dislocazione fisica. A circa il 40% della popolazione – agli assegnatari delle  postazioni agili – era stata fornita una connessione VPN, così da garantire la completa operatività da remoto anche sulle applicazioni aziendali. Era stata, altresì, introdotta – a carattere sperimentale – la virtualizzazione del desktop.

Inoltre, già dal 2019, si era investito in un importante progetto di change management, favorito e guidato dal top management aziendale che, attraverso una consulenza esterna specializzata, era riuscito ad incidere nell’operatività quotidiana dei dipendenti, facendo comprendere la potenzialità della piattaforma Office 365 e apprezzare i vantaggi della progressiva adozione tecnologica degli strumenti nei processi, nella comunicazione e, soprattutto, nella cooperazione aziendale.

La figura seguente mostra il percorso realizzato fino al momento del lockdown.

Nel momento in cui si è manifestata l’esigenza i dipendenti erano, quindi, già pronti ad affrontarla perché già in grado di utilizzare gli strumenti di collaborazione (Microsoft Teams) e chi non era ancora abituato è stato aiutato dal processo di change management in corso, creando un meccanismo virtuoso che ha impattato ogni livello dell’organizzazione (si pensi che l’insediamento del Consiglio di Amministrazione dell’INAIL è avvenuto su Teams con in collegamento anche il Ministro del Lavoro).

L’aver consentito a tutti i dipendenti, non solo quelli in possesso di Surface, di lavorare da casa con dispositivi personali grazie alla virtualizzazione del desktop, ha permesso di mantenere un legame molto attivo con l’azienda, abilitandone l’engagement e rendendoli partecipi di un ampio processo di cambiamento che ha coinvolto l’Istituto. In questo percorso è stato estremamente rilevante lo strumento tecnologico: creare per i dipendenti postazioni agili, grazie soprattutto alla scalabilità dell’infrastruttura cloud dedicata alla virtualizzazione, ha permesso di garantire come direzione digitale una completa operatività dei servizi rispetto al resto dell’organizzazione.

Nel dettaglio si è rilevato, tra febbraio 2020 (momento in cui è partita emergenza) ed aprile 2020, un incremento di 3mila persone (da quasi 6mila a quasi 9mila, la totalità dei dipendenti) che hanno iniziato ad operare su Teams in maniera del tutto autonoma e completa.

Cosa è stato appreso, dunque, dall’emergenza Covid-19?

Oltre alla possibilità di verificare la lungimiranza degli investimenti in tecnologia, si rilevano, in modo particolare, due fattori:

• il coinvolgimento umano, seguito con molta attenzione dai vertici dell’organizzazione (direttore generale, comunicazione, risorse umane, direttore organizzazione digitale);
• essere stati in grado di introdurre “per tempo” alcune soluzioni innovative (come, ad esempio, la virtualizzazione del desktop) anche quando non sembravano strettamente necessarie.

Dall’esperienza di INAIL emerge, quindi, una maggiore consapevolezza sulla possibilità di realizzare partnership, sia tra pubblico e privato (nel suo percorso l’Istituto si è avvalso della consulenza di diverse aziende), sia tra aziende del mercato stesso che hanno lavorato coesi per obiettivi comuni. Bisogna, inoltre, credere nella possibilità di adottare un approccio innovativo, anche in una realtà come quella della Pubblica Amministrazione in cui il change management, se ben supportato, può realmente portare le persone a fare il cambiamento: perché ciò accada bisogna essere disposti ad investire sulle risorse umane, comprendendone le esigenze, rispettandone le tempistiche (che possono variare), facendo loro comprendere il valore di quello che gli viene prospettato su casi concreti, facendo loro percepire come realmente il loro modo di lavorare potrebbe cambiare e non facendo percepire il cambiamento come un’ imposizione. Nel caso specifico della piattaforma Teams che ha abilitato lo smart working ciò si traduce, ad esempio, in una migliore conciliazione tra vita pubblica e privata, ma anche in una maggiore condivisione e collaborazione tra colleghi. Sicuramente individuare il corretto work-life balance non è facile e non perché manchi il diritto alla disconnessione, quanto piuttosto per il rischio di trovarsi costantemente coinvolti nelle dinamiche lavorative. Si tratta di un fenomeno complesso che per essere analizzato con la giusta prospettiva non deve essere considerato solo in riferimento al periodo di lockdown.

Si potrà trovare senz’altro un equilibrio a vantaggio della qualità dei singoli individui e dei processi amministrativi; ma andrà normato, così da cautelare il lavoratore e, al contempo, garantire l’organizzazione. Il primo passo potrebbe essere quello di promuovere la costituzione di un gruppo di lavoro – a livello Pubblica Amministrazione –  composto da soggetti che, nel rappresentare i diversi punti di vista in gioco e nel fornire un ampio contributo alla discussione, gettino le basi per costruire un nuovo modo di lavorare dalle esperienze che l’emergenza ci ha fatto maturare.