LET’S TALK & CONNECT

Il vero rischio del CIO oggi non è perdere rilevanza per colpa dell’AI. È restare troppo bravo in qualcosa che, purtroppo, in futuro potrebbe non bastare più.

C’è un paradosso silenzioso al centro della vita professionale di molti CIO italiani: più l’IT funziona bene, più il loro ruolo rischia di diventare invisibile. Le infrastrutture reggono, la cybersecurity è presidiata, i vendor sono sotto contratto. Eppure, nelle riunioni che contano, quelle in cui si decide dove andrà l’azienda, il CIO sempre più spesso non c’è, o se c’è, si trova in una posizione difensiva.

Per anni il CIO è stato identificato con l’IT: le infrastrutture, le applicazioni, la cybersecurity, la continuità operativa. Un perimetro riconoscibile, un mandato chiaro. Il problema è che i confini dell’impresa si stanno ridisegnando molto più velocemente dei confini della tecnologia. L’intelligenza artificiale generativa, l’automazione cognitiva e la pressione geopolitica sui dati stanno spostando il centro di gravità verso decisioni che nessun reparto IT, da solo, può presidiare. E qui sta il punto critico: non è che il CIO non serve più, è che la funzione IT, intesa come unità separata dall’impresa, sta diventando una categoria non solo inadeguata ma soprattutto insufficiente.

Gestire la tecnologia e governare la trasformazione sono due attività profondamente diverse: la prima si concentra sulla standardizzazione, sul consolidamento, sull’ottimizzazione, sulla protezione. La trasformazione, invece, riguarda la capacità dell’impresa di modificare continuamente il proprio modello operativo, decisionale e competitivo. Riguarda la capacità di intervenire sui processi, sulle competenze, sulla cultura manageriale e persino sulle dinamiche di potere interne alle organizzazioni.

L’AI sta accelerando questo passaggio. Infatti, se per anni abbiamo immaginato che l’automazione avrebbe colpito soprattutto attività ripetitive e operative, nella realtà le tecnologie generative stanno entrando direttamente nel lavoro cognitivo, impattando su attività quali reporting, sintesi, pianificazione, produzione documentale, supporto decisionale, coordinamento progettuale. La domanda scomoda che ne deriva è: chi in azienda è responsabile di decidere quali decisioni delegare agli algoritmi e quali mantenere sotto il controllo umano, quali informazioni considerare affidabili e quali competenze sviluppare all’interno dell’organizzazione? Questa è esattamente la questione che mette il CIO al centro di un gioco nuovo, non più come fornitore di strumenti, ma come arbitro di confini.

È in questo nuovo contesto che il CIO diventa il punto di snodo di decisioni che nessuna altra funzione aziendale è attrezzata a prendere da sola. Pensiamo a un caso concreto: un’azienda decide di adottare un sistema di AI generativa per il supporto alle decisioni commerciali. Chi valuta l’affidabilità dei dati su cui il modello è addestrato? Chi stabilisce i limiti entro cui l’output algoritmico può essere usato senza supervisione umana? Chi risponde, verso il board e verso i regolatori, delle conseguenze di una decisione presa su raccomandazione di un sistema automatico? Non il CEO da solo, perché il problema non è solo strategico ma anche architetturale. Non il CFO, che guarda i numeri a valle. Non il responsabile commerciale, che ha interesse a usare lo strumento senza vincoli. Questa è la terra di nessuno in cui il CIO può, e deve, diventare l’interlocutore indispensabile.

Per questo motivo molte imprese stanno scoprendo che il valore del CIO non coincide più con la capacità di “far funzionare bene l’IT”, considerata ormai una condizione certamente necessaria, ma non più sufficiente. La vera differenza competitiva si sta spostando nella capacità di integrare tecnologia e modello operativo, nella velocità con cui un’organizzazione riesce ad apprendere, nella qualità delle decisioni distribuite e infine nella possibilità di trasformare dati frammentati in intelligenza operativa.

In questo nuovo scenario evolutivo il CIO diventa il punto di convergenza tra tecnologia, organizzazione e strategia. Una figura che deve comprendere il business almeno quanto comprende l’architettura tecnologica, che deve dialogare con il CEO sul futuro dell’azienda e con il CFO sulla sostenibilità economica della trasformazione e che deve confrontarsi con l’HR sul tema delle competenze e con il board sui nuovi profili di rischio.

La questione non riguarda la centralità del ruolo del CIO ma se i CIO sono pronti a uscire definitivamente dalla logica della “funzione IT”.

Il rischio odierno è difficile da cancellare: molte organizzazioni continuano a interpretare il digitale come una dimensione separata dal business, quasi fosse un dipartimento specializzato incaricato di fornire servizi interni. Ma gli algoritmi stanno entrando sempre più nei processi decisionali, nella relazione con i clienti, nella progettazione dei prodotti e nella gestione della conoscenza aziendale. In questo modo l’AI sta dissolvendo questa separazione tra fornitore di servizi interni, abilitatore del business e motore dell’innovazione, diventando struttura portante dell’impresa.

Il prossimo decennio fungerà da spartiacque. Non perché arriverà una nuova tecnologia disruptive, c’è già l’AI, ma perché le organizzazioni saranno costrette a scoprire cosa pensano davvero del ruolo del CIO. A quel punto emergeranno due traiettorie nette: da un lato quella dei CIO che resteranno nell’orbita della gestione tecnologica (infrastrutture, vendor, compliance, operation), figure importanti ma progressivamente marginalizzate nelle scelte strategiche e dall’altra quella dei CIO che avranno imparato a parlare la lingua del business prima ancora che la lingua dell’IT. La differenza tra le due non è tecnica, bensì politica. Quest’ultima richiede visione sistemica, leadership trasversale e capacità di ridefinire priorità, responsabilità e centri decisionali in ambienti dove il potere si sposta continuamente.

Il CIO del 2030 non sarà giudicato per quanta tecnologia avrà saputo gestire. Sarà giudicato per quanta capacità di pensiero avrà saputo costruire intorno a quella tecnologia. Non custode dei sistemi, ma interprete della complessità, con tutto ciò che questo implica in termini di visione, coraggio e, spesso, conflitto con chi preferisce che le cose restino come stanno. Perché alla fine non vinceranno le imprese che avranno più AI, ma quelle che sapranno ripensarsi meglio attraverso l’AI. E questo, per il CIO, è tanto un’opportunità quanto un verdetto.

Sergio Patano
Event & Research Manager, TIG – The Innovation Group